Empresas atentas para soluções de BPM





Modo de preparo: junte todas as aplicações de seu sistema de armazenamento e distribuição. Com cautela, despeje suas ferramentas de relacionamento com clientes sobre essa massa de dados. Mexa bem e deixe descansar. Passado um período de turbulência, envolva com módulos de seu sistema de gestão empresarial. Depois adicione uma boa dose de aplicações críticas e bata tudo durante alguns meses. Pronto. Deixe esfriar. Então é só servir para o board de sua empresa e torcer para que seu diretor financeiro e o CEO engulam este menu.


As experiências dos mestres-cucas dos bits já comprovaram que os condimentos que compõem um bom projeto de TI podem ser, além de distintos, passíveis de combinações diferenciadas conforme cada caso. Mas há fundamentos básicos da receita que não podem mudar: muito se falou sobre a famosa tríade tecnologia, pessoas e processos, uma fórmula sagrada, até hoje endereçada por meio de soluções pontuais como workflow (para integração de aplicações) e EAI (para integração com sistemas de gestão).


Mas uma nova camada, denominada business process management (BPM), tem ido além destas tecnologias de integração. Esta forma ampla de lidar com processos - que obriga as empresas a trocarem a visão vertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal, automatizando, integrando e otimizando processos de negócio com clientes, parceiros e funcionários - é o que levou companhias como a Telefônica a reduzir em até 30% as reclamações dos grandes usuários corporativos (leia box abaixo).


O efeito pragmático e muitas vezes de curto prazo dos projetos de BPM é o que tem incitado o apetite de companhias em busca de redução de custos e mais agilidade. O Gartner aponta que o mercado mundial de BPM cresceu a uma média anual de 20% desde 2002. "Esse crescimento deve ser acelerado em 2005, chegando perto de 25%. Na América Latina, o mercado de administração de processos deve receber investimentos de 2,7 bilhões de dólares neste ano", comenta Michael Melenovsky, analista de BPM do instituto.


A eficácia dos projetos - ainda longe da perfeição, é bom que se diga - está muito à frente de soluções consolidadas como aquelas voltadas ao relacionamento com o cliente. O Gartner estima que 63% das iniciativas de BPM alcançam suas expectativas e retorno de investimento prometidos, uma taxa bem superior aos 22% de casos bem-sucedidos de CRM.



Joguei dinheiro fora?


Embora nasça do workflow, a proposta de BPM não pretende substituir outras soluções de TI. Quem investiu em integração de processos críticos, bem o fez. Tão pouco tiveram prejuízos aqueles que derramaram recursos em projetos de EAI (enterprise application integration), muito voltados para integração de sistemas de gestão. O ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por toda a empresa, mas desta vez com total aderência às modificações de negócios que um mercado de forte concorrência exige.


Alexandre Melo, diretor da Officeware, representante das soluções da Tibco no Brasil, ressalta que o objetivo da ferramenta não é refazer sistemas legados, mas sim automatizar fluxos de forma rápida e simples, sem precisar mexer no legado. "Ele é a camada que o usuário enxerga, a tecnologia que faz a execução, o controle de processos, além da integração de dados de sistemas com a interação de pessoas", explica.


Devido ao caráter operacional, as soluções fazem uma ponte direta com o usuário, se comportando com uma ferramenta de trabalho direta e não um backoffice para área de TI. "O que cabe ao departamento de tencologia é a integração, é isso o que ela deve resolver para que o usuário possa, por exemplo, alterar regras de um processo sem ter de modificar outros sistemas", comenta Richard Kiefer, diretor geral da fornecedora de soluções de BPM Ultimus Brasil.


Pela própria natureza, a solução para gestão de processos estará sempre presente em operações complexas, em mercados de forte concorrência. "Aqueles que adotarem os melhores processos serão os mais competitivos. Um exemplo disso é a Dell, que vem fazendo um ótimo trabalho no que diz respeito à sua linha de produção", comenta Melenovsky, do Gartner.


A procura pela melhoria de processos, avalia o analista, tem crescido devido a uma onda de projetos complexos que, depois de implementados, não atenderam às expectativas dos investidores. Outra questão diretamente ligada ao BPM é a necessidade de reduzir o longo ciclo de integração. "As empresas já têm seus sistemas complexos. Esse tipo de ferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo. É uma camada complementar e de supervisão dos aplicativos que já estão instalados."


Após identificação, as atividades são armazenadas por um repositório de processos. Quando a empresa pretende mudar ou construir um novo processo, o BPM vai à sua base e usa um molde já existente. Isso elimina a necessidade de aplicativos customizados, reduzindo tempo de trabalho e, consequentemente, custos.


"Ao documentar e modelar os processos existentes, a empresa consegue ser mais dinâmica. É possível modelar, simular, ajustar, implementar, medir, otimizar, simular um cenário e então voltar a modelá-lo", detalha Alfredo Pinheiro, diretor presidente e consultor especializado em BPM da consultoria Compass.



Em pratos limpos


Encontrar gargalos, corrigir rotas, melhorar o desempenho de processos existentes. O início de um projeto de implementação da tecnologia envolve, pela própria natureza, um mapeamento inicial do ambiente. A busca sagrada por um vocabulário comum entre e TI e outros departamentos é primordial já que as ferramentas de BPM usam a linguagem das pessoas de negócios. Portanto, não há espaço para sopa de letrinhas (veja quadro Três passos rumo ao BPM).


Roberto Pereira, gerente comercial da IDS Scheer, fornecedora de soluções de BPM, destaca a necessidade de se formar uma equipe de executivos aliados a profissionais de tecnologia, um tipo de um process management center (PMC), no qual todos se voltam para o desenho e redesenho de processos a fim de estabelecer formas de cuidar dos riscos, indicadores e métricas de desempenho.


"Esses processos devem considerar a tradução dos objetivos apresentados pelo Balanced Scorecard. Atualmente, a gestão de processos tem muito a ver com estratégia", comenta o executivo, acrescentado que o PMC não é apenas um "desenhador de caixinhas", nem mesmo deve ser excessivamente departamental, sob o risco de dificultar a integração.


Embora não seja uma solução puramente estratégia como os produtos de BI, destinados a auxiliar executivos na tomada de decisão, o BPM pode explicar porque, muitas vezes, tanta "inteligência" não surte o efeito desejado. Segundo Cristiane Oliveira, gerente de contas estratégicas da Decision Warehouse, que representa os produtos da Fuego no Brasil, há muitas companhias investindo em projetos gigantescos de business intelligence sem antes terem se debruçado sobre os próprios processos. "


As empresas têm seus processos mapeados, estão com a documentação nas mãos, mas a maioria não sabe se eles funcionam na prática. O que o BPM faz é tirar essas idéias da cabeça das pessoas e colocá-las na prática", afirma.


Ao fazer uma analogia com a medicina, Cristiane sugere que o gerenciamento de processos deve funcionar como um "clínico geral". "Com o BPM a empresa integra e automatiza seus sistemas especializados. Ela tem um diagnóstico geral. Ainda hoje muitos executivos se arriscam por se voltarem apenas para os processos internos, deixando de acompanhar de perto processos críticos de negócios", comenta.



Processos, em nome da lei


As pesquisas apontam um crescente interesse pelas soluções de business process management, mas o fato é que este ainda é mercado recente no Brasil, como reconhece a maioria dos fornecedores presentes no País. Na avaliação de Richard Kiefer, da Ultimus, só agora é que as corporações começam a entender como o BPM pode ajudar a resolver uma série de problemas de rotina, muitas vezes invisíveis devido ao grau de detalhe. "As empresas ainda falam pouco sobre o assunto, mas já sabem da importância dos softwares de processos", avalia.


Se apelos como facilidade de integração, flexibilidade para mudança e redução de custos na ponta do lápis ainda não convenceram ou estão pouco claros para o mercado, a necessidade de estar em dia com legislações e normas dá o seu recado. Os fornecedores não negam que, atualmente, a busca de adequação às regras estipuladas pela Sarbox e Basiléia 2 estão entre as principais razões que levam empresas a investir em BPM.


Estar preparado para receber uma auditoria e poder exibir a qualquer momento processos devidamente estruturados já não é apenas um desejo para muitas companhias, é uma obrigação. "A Sarbanes-Oxley, por exemplo, exige que se tenha os processos documentados, com os pontos de controle e riscos conhecidos. O BPM mostra como e o que está sendo seguido e controlado", comenta Alexandre Melo, da Officeware.


Na prática, por bem ou por mal a maioria das grandes corporações tende a esbarrar em BPM de alguma forma. O nó dessa história está em tirar vantagem de algo que, para tantos, é inevitável. A obrigatoriedade fiscal, insinuam os fornecedores, pode ser aquele empurrãozinho que falta ao mercado.



Três passos rumo ao BPM 

Ações para o sucesso de uma organização centrada em business process management


  1. Encontrar um vocabulário comum entre os departamentos de TI e os de negócios. As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das pessoas de negócios. Departamentos de TI precisam trabalhar com terminologias do gênero para adotar as ferramentas corretas.

  2. Após o mapeamento de todos os processos da empresa, identificar os problemas entre os meios e os departamentos. Pessoas de negócios precisam entender e aceitar a integração de outras equipes em seus processos. Cada um tem o seu papel. O da TI é integrar, definir escalabilidade, compatibilidade etc. Antes de mais nada, é preciso concordar em compartilhar os processos.

  3. Começar a trabalhar com ferramentas de modelagem. Os executivos precisam descobrir os diferentes processos que estão envolvidos em suas empresas.



O cliente tem sempre razão 

Como reduzir as reclamações de clientes? A Telefônica acreditou que a resposta está no gerenciamento de processos - e começa a colher os frutos de sua aposta

Quando um banco troca uma agência de lugar, pode acontecer de a operadora fixa que o atende demorar a dar baixa das assinaturas de produtos e serviços da antiga unidade. Nesses casos, a área de cobrança da tele emite duas faturas - para o endereço anterior e o atual -, sendo obviamente a primeira delas indevida.


Este é apenas um exemplo dentre muitos que causam uma onda de queixas junto às empresas de telefonia. A Telefonica não é exceção e, até recentemente, contabilizava todos os meses cerca de mil reclamações procedentes - aquelas nas quais o cliente está com a razão - vindas apenas do segmento de clientes corporativos de grande porte.


Até por partirem de uma fatia estratégica do mercado de telecomunicações, as queixas dessa clientela peso-pesado fizeram soar o alarme na direção da operadora. "Temos uma preocupação de manter e blindar esses clientes", conta Julio Vidueiros, superintendente de organização e processos da Telefonica.


Desde 2003, a empresa investe em práticas para reduzir reclamações de erros de faturamento. O primeiro passo foi treinar as áreas envolvidas no atendimento de reclamações desses clientes. Em seguida, a operadora deu um passo a mais e foi efetivamente tentar buscar as causas das reclamações.


Assim, no final daquele ano, a Telefonica fez um amplo diagnóstico das queixas dos clientes corporativos de maior porte. A empresa coletou uma amostra de quase 600 reclamações procedentes em dois meses, realizou uma série de entrevistas para descobrir a causa-raiz dos problemas e fez análises estatísticas dos resultados.

Após quase três meses de trabalho, foram descobertas algumas deficiências nos sistemas envolvidos. Verificou-se que as falhas não decorriam de um ponto único - não era normal que a mesma pessoa ou a mesma área fossem consistentemente a causa das queixas. Conclusão: os problemas estavam sendo gerados por processos errados ao longo da cadeia, não por falhas individuais.


Dessa constatação veio a ideia de usar uma solução de BPM para automatizar todos os processos a fim de melhor gerenciá-los. Em março de 2004 a Telefônica começou a procurar ferramentas disponíveis no mercado e optou pela solução Staffware, da Tibco, cujo braço para projetos desse tipo no Brasil é a Officeware.


"O grande benefício do BPM é reduzir o ciclo de tempo dos processos", explica Alexandre Melo, diretor da distribuidora. A implementação começou em julho do ano passado e a primeira fase do projeto teve justamente o objetivo de atacar as reclamações decorrentes de cobrança indevida pela demora da Telefônica em cancelar o serviço ou retirar o produto.



Satisfação garantida


A Telefonica mantém uma grande equipe trabalhando no atendimento das reclamações e na troca interna de informações para descobrir as causas e encontrar a solução de cada caso. Automatizando os processos, a operadora reduziu os custos de atendimento e resolução das chamadas e, mais importante, aumentou a satisfação do cliente. A meta do projeto de BPM é reduzir em 30% as reclamações dos grandes usuários corporativos, reduzindo seu número para cerca de 700 mensais. Mas, com a primeira fase praticamente concluída, Vidueiros está otimista e acredita que deve superar com folga esta meta.


A primeira etapa, que está parcialmente operacional desde novembro de 2004, deveria ser concluída até o final de abril. O próximo passo é atacar erros em descontos e promoções, que em alguns casos atrasam para começar a ter validade. Juntos, esses dois tipos de problemas que são o foco inicial do projeto de BPM, geram 51% das reclamações dos clientes corporativos de grande porte.


Com previsão de fechar abril com quase mil usuários, entre profissionais das áreas comercial, de vendas e de atendimento, o sistema de BPM já começa a ser estendido para pequenas empresas - escritórios, padarias e consultórios médicos, por exemplo. E, futuramente, pode ser levado aos usuários domésticos, embora ainda não exista nada de concreto sobre isso. Se acontecer, será uma boa notícia - e uma prova de que a velha máxima segundo a qual o cliente tem sempre razão continua valendo nos dias de hoje.


Computerworld – 11/05/2005